" /> IDEE OLONICHE - INTEROPERABILITY BLOCKCHAIN CENTER
  • Ven. Set 18th, 2020

INTEROPERABILITY BLOCKCHAIN CENTER

#INNOVAZIONE #COCREAZIONE #OLARCHIE

IDEE OLONICHE

  • Home
  • IDEE OLONICHE

Ciao a tutte e due antenne di un “nuova normalità”

e grazie per lo stimolante scambio [virtuale] di visioni di ieri.

Ho avuto il tempo e la fortuna in questa fase di ricerca e indagine personale [con interviste effettuate direttamente sul campo [quello di terra non eng – sono e resterò un regista, prossimamente un “regista del token”] nel settore della Supply Chain che necessariamente nasce dal basso per svilupparsi verso l’alto [Newton docet].

In questa pagina ho raccolto un po’ di materiale legato al concetto “psicologico” della TOKENOMICS che ho approndito durante il trascorso come media edcuator nei centri di formazione di Roma e Bologna e Forlì per diffondere la cultura della Media Education tra i nuovi formatori [senza successo: in Italia il settore educativo è uan lobby di lobbisi autorizzati, e infatti sono diventanto nel tempo “un mediaeducator resistente” ed eserciterò presto questa funzione attraverso una piattaforma indipendente che notarizza su blockchain sia le competenze che gli attestati [tutto in Italia con finanziamenti europei]. Unica soddisfazione [piccola] ho contribuito alla campagna di sensibilizzazione avviata nel 2017 sulla re-introduzione della materia “educazione civica, o meglio alla Costituzione Italiana” nel programma scolastico delle scuole dell’obbligo italiano.

Questo è il secondo livello del programma salveremo l’Italia se adotteremo iniziative volte alla TOKENOMICS

Sean Au e Thomas Power già nel 2018 ci avevano anticipato che saremmo arrivati presto in questa nuova fase di internet: WEB 3.0 È un nuovo cambio di paradigma da centralizzato a decentralizzato, da chiuso ad aperto, dall’opacità alla trasparenza.

Ritengo che si possa applicare al “nostro” ambito di provenienza: il mio nasce più da una necessità che da un una reale storia agroaliemntarepregressa: 20 ettari di bosco nelle colline dell’appennino romagnolo che non posso rendere profittevolie per “il degrado delle areee rurali italiane: arretrate e abbandonate dalla tecnologia IoT” e in più alberi e coltivazioni colpiti da parassiti provenienti da altri paesi, grazie alla “globalizzazione dei parassiti”: quindi alla tua domanda se agisco e se voglio utilizzare la tecnologia che rincorro dal 2008 e che oggi ritengo pronta per essere sperimentata nell’agritech solo per il miei figli? La risposta sì: é questo il mio nuovo modello di business che voglio re-introdurre come processo che abbiamo dimenticato: rispettare il nostro ambiente e rendere la nostra vita [tempi e modi] più sostenibili per me e per i miei figli. Ti sembrerà strano, ma ogni giorno mi alzo dal letto pensando che, a parte l’agenda 2030, forse è arrivato il momento di tornare a trattare temi come “economia civile” – modelli di economia circolare” quelli che oggi il web 3.0 [che ho approfondito investendo risorse e le energie degli ultimi 12 anni: ho smesso di praticare snowboard, di praticare il ciclismo, di vedere crescere i miei figli di 8 e 10 anni – sacrificando tempo prezioso – per cercare un modo per rendere il loro habitat migliore di quello che mio padre mi ha donato].

Piccola premessa per “definire” la qualità delle mie reali intenzioni. Altrimenti sarei rimasto a Zurigo.

Si tratta di una re-ingegnerizzazione del modello retail in chiave moderna, ma basata sul ritorno sistematico ed organizzato alla personalizzazione dei prodotti offerti. Già le grandi griffe e le grandi aziende si stanno muovendo in questo solco. Ma non solo. Con le radici nella bottega antica preindustriale, in cui si vendeva quello che veniva prodotto direttamente dalla bottega stessa, questo modello ha la consapevolezza che il “saper fare” è ancora l’unico modo per potere realmente competere sul mercato e differenziarsi in modo vincente.

Proprio quel “saper fare” è un patrimonio dei nostri distretti nazionali, delle associazioni di categoria, delle scuole specialistiche, insomma del nostro Paese, ed è riconosciuto in tutto il mondo.

A questo modello antico è possibile aggiungere le leve strategiche moderne: strutturazione della value proposition, lo store on line, il crm, nuova imprenditorialità, finanziamenti, cooperazione”

Dopo aver letto questo scritto di un testo che condivido in toto – il mio modello di riferimento per il risorgimento digitale italiano é “CAOVILLA” – mi sono detto” perché inviare alcuni risultati della mia ricerca senza condividere la mia vision? E la cronistoria degli eventi che mi hanno portato a definirla così limpida da volerla condividere con dei lettori attenti e ascoltatori silenti. Allego link e info per inquadrare il nostro programma esponenziale che punta su innovazione di processo più che sulla specifica tecnologia: con le API oggi tutte le piattaforme sono interoperabili.

In questi anni di ricerca gli enti, incubatori, pmi e software house in Europa non solo hanno apprezzato il nostro intento di apportare innovazione aperta nell’agrifood ma hanno accettato di partecipare attivamente ad proposta di innovazione di processo: tokenizzare una piattaforma che tokenizza gli asset delle eccellenze made in Italy – o meglio #FATTINITIALIA. In un Bel Paese dove si comunica utilizzando codici obsoleti [analogici] e in alcuni contesti spesso in un’altra lingua [in campagna il dialetto emiliano-romagnolo, per esempio] non pensavamo di raggiungere un numero sufficiente per poter avviare la startup: 16, sedici tra enti e società private e pubbliche coinvolte nel programma INNOVBILITA pronte ad operare per avviare la piattaforma di co-creazione tecnologica. All’inizio della nostra avventura molti si sono spaventati per l’approccio innovativo che io e Michela [la sostenitrice dell’innovazione e Presidente della Cooperativa Luppoli Italiani] abbiamo sottoposto nuove sfide innovative di processi aziendali nell’ambiente del sistema cooperativo [COOP ITALIA, CONAD e altri attori della catena di distribuzione locale] ma senza successo, troppo sovrastrutturati: hanno avuto paura di sperimentare.

Il mio ruolo è sempre stato quello di condividere e formare i partner e i portatori di interesse comune della vera “digital transformation” e quindi scovare altri innovatori o agenti del cambiamento della SMART FARMING SYSTEM.

Abbiamo deciso di condividere i nostri dati raccolti in questa ricerca sul campo con i partner di un programma che prenderà forma da agosto 2020. L’idea di innovazione aperta si basa sulla co-creazione di un MVP di una SMART SUPPLY CHAIN OLONICA.

[mentre scrivo rispondo ad un messaggio di un canale privato ad invito su TELEGRAM dove gli operatori dell’export si incontrano con i produttori italiani!!!!; questa è innovazione applicata: poi vi aggiorno sugli sviluppi della co-creazione del primo store a Londra di eccellenze made in Italy notarizzate sulla nostra piattaforma blockchain]

Siamo alla ricerca di facilitatori di nuovi modelli di business nel settore agrifood italiano per portare all’estero l’autentico MADE IN ITALY attraverso nuovi canali e innovativi strumenti come l’intelligenza artificiale e la realtà aumentata applicata alla smart supply chain. Non i prodotti di Farinetti, ma quelli provenienti dai presidi Slow Food o dalle eccellenze enogastronomiche delle piccole filiere di qualità [e non solo agrifood, ma anche l’extra lusso, e i prodotti di qualità autentici della nostra Terra] Per combattere il fenomeno dell’Italian Sounding [Strega Alberti docet] per noi l’unica proposta è quella di far parlare il mercato internazionale del retail sempre più in italiano: CAOVILLA ci insegna che vale la pena far sentire il valore della nostra italianità, e parlare meno inglese, la lingua di un mercato capitalista pseudo-liberale che ha scelto di uscire dall’Europa. Per procedere con questo approccio l’unica strada è quella di condividere “l’algoritmo della fiducia” quella funzione che mi ha stimolato a condividere con voi “il programma ProHopSmartChain” che rappresenta un modello unico e realmente sperimentale sostenibile, riproducibile e scalabile per il panorama italiano: la tokenizzazione del luppolo italiano [quello notarizzato su blockchain].

INNOVABILITA S.r.l

Startup innovativa – benefit – B-corporation – Carbon e plastic free

In un ecosistema italiano olonico sarebbe una imprese olonica intelligente che coopera per generare altre imprese.

FORMULARIO INCOMPLETO PER MISURA16.01 [scadenza agosto 2020]  ProHopSmartChain

https://docs.google.com/document/d/1sXYrvDIaYH3ueXlz-YUQGikFRqIyxVsfHspccKQGTJs/edit?usp=sharing

#CODICETICO come accordo di riservatezza [smart contract artigianale]

https://docs.google.com/document/d/1tCu9oKOtW23vSmf1Q9wtBLSJGnDo-yddieob2DU8oEo/edit?usp=sharing

0CHAIN – presentazione blockchain x token

https://docs.google.com/presentation/d/1SVBEWeX3FhU6_sQORJxZ7xUou7qXdi-sHrnsL-x8oPc/edit?usp=sharing

0CHAIN business plan

https://docs.google.com/document/d/1PSrktsR_8S3K9hEDORBa8h7UMi4D8Tl6Fwelf9rthSQ/edit?usp=sharing

R&D Salesforce Blockchain INTEROPERABILITY

https://docs.google.com/document/d/1L6UQU4SfTYN6Njl6PMODxwia9mTAWBY2-oHtBAcqKzA/edit?usp=sharing

PARTNER DI PROGRAMMA PER LA SMART TOKEN ECONOMY

https://docs.google.com/document/d/1835Gu4J4LQehQTHNiX3r0VKt0wYvj5xhSfMWUL4cRME/edit?usp=sharing

Fin da quando eravamo piccoli la definizione di successo che ci hanno sempre spiegato aveva solo due elementi: il tempo investito nel progetto e gli sforzi fatti per raggiungere l’obiettivo. Il fallimento e l’apprendimento dal fallimento non fanno parte di questa equazione. Quindi, il fallimento è percepito dai più come un tentativo non pianificato: si fallisce perché non si era preparati ad un’impresa di successo. La nostra cultura classica non ci permette di accettare che il fallimento possa risultare un ottimo modo per avere successo. Questo perché abbiamo ricordi negativi ed emozioni tristi associate al fallimento.

Tradizionalmente, il fallimento non è accettato nella nostra cultura e viene visto come una debolezza. I fallimenti sono qualcosa da evitare e tale paura del fallimento ritarda l’adozione/implementazione di qualcosa di nuovo, che potrebbe generare un ‘apprendimento’ del fallimento.

Così, molte opportunità di imparare e trasformare gli affari passano inosservate e rimangono inesplorate. La tendenza ad evitare il fallimento è dovuta alle aspettative derivanti dalla pressione di chi lavora con noi e dalle barriere culturali costruite attorno alla natura umana. Il sistema del retail cosi come è stato concepito sino alla fase di infodemia non è mai stato programmato per accettare un “cigno nero”.

Per la maggior parte delle persone, fallire è qualcosa che bisogna evitare del tutto. Ma non è sempre così, neppure nel substrato della cultura popolare.

Pensiamo alla banalità della frase fatta “ritornare in sella”, che indica qualcuno che si sta riprendendo da un fallimento recente: c’è un valore intrinseco nell’apprendimento dall’esperienza, perché si torna in sella per continuare a galoppare e per cavalcare verso il successo, ovvero il benessere psico-fisico.

Il dolore che sta alla base di questa crescita, che è decisamente più acuto quando fa ancora male a causa di un passo falso, diminuisce man mano che andiamo avanti e riusciamo a guardare indietro per capire cosa è andato storto.

La maggior parte dei metodi agili tenta di ridurre il rischio di fallimento sviluppando il software in finestre di tempo limitate chiamate iterazioni che, in genere, durano qualche settimana. Ogni iterazione è un piccolo progetto a sé stante e deve contenere tutto ciò che è necessario per rilasciare un piccolo incremento nelle funzionalità del software: pianificazione (planning), analisi dei requisiti, progettazione, implementazione, test e documentazione.

I principi su cui si basa una metodologia olonica e agile che segue i punti indicati dal Manifesto Agile sono quattro:

  • le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti (ossia le relazioni e la comunicazione tra gli attori di un progetto software sono la miglior risorsa del progetto);
  • è più importante avere software funzionante che documentazione  (bisogna rilasciare nuove versioni del software ad intervalli frequenti, e bisogna mantenere il codice semplice e avanzato tecnicamente, riducendo la documentazione al minimo indispensabile);
  • bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto (la collaborazione diretta offre risultati migliori dei rapporti contrattuali);
  • bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla pianificazione (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere pronto, in ogni momento, a modificare le priorità di lavoro nel rispetto dell’obiettivo finale).

Il metodo olonico e agile, fuori dall’ambito dello sviluppo del software, si può applicare alle organizzazioni quando si trovano di fronte ad una sfida cruciale per la sopravvivenza, ovvero la digital transformation. Molto è stato scritto sul concetto di ‘fail fast, fail often’, ovvero fallire velocemente e spesso, e può sembrare un semplice modo di dire che arriva dritto dalla Silicon Valley. Ma effettivamente, in tutte queste startup – alcune divenute giganti dell’economia – la velocità con cui si prova, si fallisce e si riprogramma un nuovo modello di business è vorticosa.

In senso commerciale e professionale, il fallimento non è un’opzione, tuttavia se applicato al mondo di Agile Development , ridurre al minimo le conseguenze e massimizzare la velocità di apprendimento raggiungendo il punto in cui si può comprendere che è un fallimento, è un modo di mitigare il rischio assumendosi comunque un rischio.

Fail Fast (fallisci velocemente) non significa necessariamente avere successo lentamente. Un cliente con un budget limitato e un periodo di tempo ristretto potrebbe non essere immediatamente entusiasta dell’idea di veder fallire un progetto per raggiungere il risultato desiderato.

Anche quando parliamo di digital transformation ci sono alcune strategie che possono essere impiegate per superare impedimenti prima che diventino importanti e bloccanti e che possono aiutare così le aziende a chiarire ulteriormente la loro comprensione sui processi che stanno affrontando, per arrivare più velocemente agli obiettivi che stanno cercando di ottenere.

La digital transformation ha bisogno di un approccio olistico/olonico. Si possono standardizzare dei modelli che hanno funzionato, ma nel momento in cui questo modello viene applicato a delle persone, dei team, delle aziende e a dei settori diversi, deve essere per forza riadattato. Ripetibilità dei processi e flessibilità nella loro applicazione sono due degli acceleratori che aiutano le aziende a portare avanti la trasformazione digitale: abbiamo creato una statup per diffondere questa cultura.

Con questo approccio olistico non arrivano regole scritte e comportamenti che decretano il successo delle aziende: tutti consigliano di introdurre i cambiamenti nel piccolo, costruendo dei framework di monitoraggio per capire cosa funziona e cosa no.

Mai come nella digital trasformation, il modello di sviluppo agile travalica i confini dello sviluppo software e diventa un mindset indispensabile per tutto il management (che deve supportare l’attività del CDO, impegnato nell’opera di trasformazione dirompente del modello di business).

Minimizzare i danni, i costi, i tempi del possibile fallimento (sempre possibile quando si parte con una nuova iniziativa) è la lezione più importante che CEO e CDO possono portarsi a casa dalla metodologia agile. Non è un incoraggiamento a fallire, ma a costruire una roadmap verso il successo che tenga conto, nei vari step, della possibilità che qualcosa non funzioni come dovuto. Bisogna circondare il percorso di alert, di punti di verifica e di analisi: ma, anche qui, l’innovazione tecnologia digitale ci viene in soccorso, grazie a software e a integrazioni tra applicazioni che permettono di monitorare in real time le performance delle organizzazioni e i risultati nella user experience, le due grandi aree in cui impatta la trasformazione digitale.

Il ‘Fail Fast’ nell’ambito della digital transformation è una strategia per provare qualcosa, ottenere feedback rapidi e quindi ispezionarli e adattarli rapidamente al processo continuo di innovazione.

In presenza di alti livelli di incertezza, quando si percorrono strade inesplorate per un’organizzazione come INNOVABILITA è spesso meno costoso iniziare a lavorare su un prodotto o servizio nuovo invece di modificarne uno esistente, sapendo se abbiamo preso una buona decisione dopo un piccolo investimento e, in caso contrario, bloccare velocemente tutto prima che vengano spesi più soldi e sprecato altro tempo.

La trasformazione digitale sta cambiando il modo in cui i clienti accedono e la maniera in cui richiedono nuovi prodotti o servizi.

Oggi i conti bancari sono aperti online e i pagamenti avvengono anche in criptovalute, le richieste di risarcimento sono gestite online con l’assicurazione, la salute del paziente viene monitorata online mentre l’acquisto online di beni e servizi è già un dato di fatto, una cosa del passato. Tutto è qui e tutto è ora, in tempo reale.

Fino a qualche anno fa, il fallimento del processo decisionale in campo aziendale era spaventoso e non difficilmente accettabile. Blockbuster, Nokia, Kodak, Blackberry sono noti esempi di aziende che scoraggiano dal provare nuovi modelli di business in modo rapido.

Ma con l’avvento dell’era digitale anche in Italia [finalmente], il fallimento è accettato ed è visto come parte integrante di un business digitale di successo. Il fallimento deve essere veloce e le lezioni, quello che si impara dai propri insuccessi, devono essere ancora più veloci. Questo permette alle aziende di adottare un approccio ‘shotgun’ alla trasformazione digitale, un spara un colpo, vedi dove va e correggi il tiro.

‘Fail fast” significa distribuire veloci progetti pilota e controllare il risultato. Se non funziona, se non ne viene fuori nulla di buono, butta tutto e passa ad una nuova idea, a qualcosa di nuovo. Preparati a cambiare il ritmo o la direzione, secondo la necessità.

Nessuna azienda può portare avanti una digital transformation senza fare errori. La digital transformation è un cambiamento dirompente e pensare che arrivi all’interno di un’azienda in modo lineare e senza ostacoli è utopico. Anche se un’organizzazione ha la migliore cultura interna e la migliore delle strategie possibili, il più illuminato dei CEO o il CDO con la più grande esperienza, ci saranno sempre degli ostacoli sulla strada del successo. Con le tecnologie digitali come il Cloud, i Big Data, le analytics cross-software, la mobility, Internet of Things, realtà aumentata, Intelligenza Artificiale le aziende possono testare rapidamente idee innovative, prima ancora di arrivare al cliente per un feedback, praticamente senza che il cliente se ne accorga. O solo in parte, con disagi veramente minimali. La velocità è essenziale oggi, ed è essenziale nei processi di digital transformation. A piccoli passi all’interno dell’organizzazione, ma velocemente. Testare tutte le idee senza fare enormi investimenti, e quindi consegnare applicazioni, aggiornamenti, cambiamenti in poche settimane è imperativo: impiegarci mesi o anni ti mette fuori gioco.

Questo cambiamento nell’approccio all’innovazione ha aiutato le organizzazioni a ridurre il time-to-market e miglioramento sull’esperienza del cliente.
Apple è il più grande esempio di un’azienda che ha fallito ma non si è arresa. Ha proseguito, perfezionato il suo approccio, migliorato la sua attività di ricerca e sviluppo e infine lanciato il prodotto che i suoi clienti desideravano. Le aziende oggi, però, non hanno il tempo che ha avuto la Apple per risorgere dalle sue ceneri e il processo deve essere governato, per non rischiare la bancarotta! Dobbiamo essere quindi disposti ad abbracciare il fallimento come un momento necessario del percorso – non nasconderlo.

Quando Alan Mulally arrivò in una Ford Motor Company in acque molto agitate, poco più di 10 anni fa, voleva capire cosa c’era che non andava. Quando ha scoperto che i dirigenti erano riluttanti a condividere i risultati dei progetti fallimentari e li nascondevano, mescolando budget e attività allocate, ha voluto che ogni progetto andato male fosse reso pubblico, per contribuire a costruire una nuova cultura, che abbracciasse l’apprendimento che deriva proprio dal fallimento. Ma Ford non è l’unica azienda automobilistica a sviluppare una cultura simile attorno al fallimento. In Toyota, gli avvisi di guasti o malfunzionamenti sono incorporati nella catena di montaggio a tutti gli effetti. Se un dipendente rileva un problema durante l’assemblaggio, è autorizzato a tirare un cavo per avviare immediatamente una sessione di risoluzione del problema riscontrato. Se non sono in grado di risolvere il problema in un minuto o meno, la produzione si interrompe. Tutta la questione è incentrata nell’individuare i problemi, risolverli rapidamente e imparare, come una squadra, dagli errori.

Essere disposto a correre rischi ti aiuta a cambiare rotta e a far funzionare le cose. La catena di caffè americana di maggior successo non ha paura di prendersi dei rischi, anche quando le probabilità di successo sono poche. Nel 2010, il gigante della caffeina mondiale ha volutamente rischiato aggiungendo birra e vino alla loro offerta serale. L’unico problema: l’alcol non era il prodotto più consono da mescolare in un ambiente dove le persone andavano a fare meeting o a prendersi qualche ora per essere operative, usando Starbucks come ufficio virtuale, sia che si trattasse di scrivere resoconti di lavoro o fare i compiti per scuola.

Rendendosi conto molto velocemente delle frizioni che questo provocava nel suo modello di business, ha rapidamente rimossogli alcolici dal menù, continuando a sperimentare con altre iniziative. Ha detto un dirigente che “Starbucks è un caso emblematico da studiare su come si possa testare e andare avanti nel modo giusto quando il test fallisce.” Ma il programma serale di Starbuck non fu il suo unico fallimento. Ha anche felicemente – e rapidamente – cambiato rotta su altre idee di business che non funzionavano, come la sua catena del tè Teavana e la panetteria di La Boulange.

I progressi nell’analisi dei big data e nell’intelligenza artificiale promettono di portare le strategie ‘fail-fast’ a livelli completamente nuovi, offrendo un monitoraggio in tempo reale e potenti funzionalità di accesso ai dati integrati in grado di rilevare i guasti, problemi o inghippi quasi istantaneamente.

Nonostante tutto, un sondaggio IDG Cloud Futurecast ha rilevato che solo il 15% dei direttori IT delle aziende ritiene che l’assunzione di rischi sia fondamentale per la trasformazione di prodotti e servizi. La capacità del cloud di guidare l’innovazione e mitigare i rischi sono elementi centrali anche per una mentalità ‘fail-fast’. Il 21% afferma che i metodi esplorativi e ‘fail-fast’ possono aiutare a minimizzare il rischio associato all’innovazione continua. Queste percentuali, sebbene relativamente basse, segnalano un importante cambiamento nel modo di pensare: il cloud non è più solo un risparmio di costi, ma un motore di innovazione aperta. Ecco perché abbiamo fondato una startup/incubatrice di innovazione aperta olonica.

Sperimentare nuovi prodotti e servizi utilizzando il metodo fail-fast può dare un vantaggio enorme sui concorrenti ai leader che riescono ad innescare la metodologia agile del ‘fail fast’ all’interno del processo di digital transformation. Il fallimento veloce nell’era digitale è una innovazione di processo che può risultare una giusta ricetta per il successo della trasformazione digitale.

Con solo 15% dei responsabili IT oggi propensa ad accettare di innescare il fallimento come motore d’innovazione, direi che c’è un grande spazio per fare cultura e gli innovatori olonici hanno un lavoro assicurato per i prossimi anni.

Questo è un articolo che fa parte della raccolta di testi e aneddoti che vorremmo pubblicare a settembre per il lancio della campagna di equity crowdfunding. Abbiamo un editore sardo che pubblica eco-libri. Ho scelto di condividerlo con voi come “test di lettura”. Per deformazione professionale ritengo che senza una formazione basata sul reale confronto dei dati e ad un nuovo vocabolario che va tradotto – necessariamente – se vogliamo rendere il sottostante comprensibile alla nonna o a mie figli. La mia cartina tornasole.

[p.s. da 2 anni seguono un corso per l’apprendimento online delle basi di programmazione su una piattaforma cinese: https://www.makeblock.com ]

Per implementare programmi di innovazione aperta esponenziale di un’ecosistema olonico delle imprese intelligenti italiane fautrici del “nuovo normale” abbiamo individuato nella figura del “mentoring” per una moderna cultura imprenditoriale.

Secondo Wikipedia, il mentoring è una metodologia di formazione che si basa su una relazione (formale o informale) uno a uno tra un soggetto con più esperienza (senior, mentor) e uno con meno esperienza (junior, mentee, protégé), cioè un allievo, al fine di far sviluppare a quest’ultimo competenze in ambito formativo, lavorativo e sociale. David Clutterbuck è uno dei pionieri del settore, co-fondatore dello European Mentoring & Coaching Council ha scritto 70 libri sul tema e dichiara pubblicamente: Mi pare che il mentoring sia percepito semplicemente come il rivolgersi a qualcun altro che ti dice cosa devi fare” – “E’ l’esatto opposto”

Sono convinto che per ricostruire le botteghe digitali di un rinascimento digitale italiano il ruolo del mentore abbia un ruolo fondamentale in questa fase di trasformazione digitale delle aziende: senza la conoscenza e il polso del mercato i nativi digitali non possono ipotizzare modelli di innovazione applicabile ad un settore e avviare percorsi di sviluppo di “imprese oloniche intelligenti” che si autoalimentano di innovazione in grado di reagire in tempi rapidi a “necessari fallimenti”.

Non saremo inglobati dall’organizzazione globale di cui fanno parte le Member Firm di Ernst & Young Global Limited, ciascuna delle quali si presentano come entità legali autonome: perché non lo sono.. Ernst & Young Global Limited, una “Private Company Limited by Guarantee” di diritto inglese, non presta servizi ai clienti, li compra e usa i propri dati per i propri scopi.

Scritto questo ora passo la parola a voi.

Sono curioso di leggere un vostro pensiero al riguardo.

Fabrizio

[token Fanto]